咨询公司精英的智慧:麦肯锡晋升法则

今天长江读书推荐的《麦肯锡晋升法则:47个小原则创造大改变》的作者服部周作,打破了全球知名咨询公司麦肯锡最快的晋升记录。他为什么能够做到?因为他有一个小习惯:喜欢记录日常所得,并善于总结事物原理与准则,最后将这些原则转化为行动。

为什么一个行业内部从业者多年无法解决的难题,顶尖的精英们却可以只用几个月就提出行之有效的解决方案?其实,这都是专业训练和不断实践后的结果。

今天长江读书推荐的《麦肯锡晋升法则:47个小原则创造大改变》的作者服部周作,打破了全球知名麦肯锡最快的晋升记录。他为什么能够做到?因为他有一个小习惯:喜欢记录日常所得,并善于总结事物原理与准则,最后将这些原则转化为行动。

今天的文章摘录了其中7个小原则。无论你是初出茅庐的职场新人,还是渴望精益求精的管理人员,相信都能从中获得新的启发。

聚焦于真正重要的20%

19世纪末20世纪初,意大利经济学家帕累托在一次调查中偶然发现了二八定律。他认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%。

事实上,20%的努力会带来我们生活中许多领域80%的结果。也就是说,如果我们想要产出80%的结果,就要努力去找到那20%的重要事项。

但我们往往会感觉自己手上的每件事都很重要,耽误不得,所以,我们要学会给事项排列优先级。

巴菲特曾经给他的私人飞行员弗林特介绍过确定优先次序的三步走策略:

首先,巴菲特让弗林特在一张纸上写下他的前25个目标。现在,你就把你的目标写下来;

接下来,他让他选出前5个。到目前为止,没什么特别的;

最后,他让弗林特把那20个他没有选中的目标放在“不惜一切代价也要避免”的清单上。

在第三步,你会看到巴菲特在排定优先级上面的天才之处。在这一点上,大多数人只会专注于前5个目标,然后间歇性在其余的目标上投入精力。

但巴菲特没有。他建议弗林特:“不管怎样,这些事情都不应该引起你的注意,除非你已经成功地完成了前5个目标。”

巴菲特的策略有几个基本事实:20%的优先级任务会占据我们结果的80%。巴菲特最优先考虑的5个目标就是25个目标的20%。

真正威胁到我们的时间的,不仅仅是我们所知道的那些错误的事情的干扰。相反,真正的威胁是那些“披着羊皮的狼”——这些活动让我们感觉自己在努力工作,但最终并不能改变现状。巴菲特的“三步走”方法,就是为了预防这些!

优先化的真正挑战在于说,“不!”答应是很容易的。真正困难的是对繁忙的工作说不,因为繁忙的工作能让你从待办事项清单上划掉一项而感到满足。

想象最终成果画像

托马斯·A·爱迪生是一位拥有超过1000个专利的传奇发明家。对于这个才华横溢的人,除了直接联想到“天才”之外,你还会有“勤勉、在试错中学习、精力充沛”这几个印象。

他说过的最有名的且众所周知的一句话是:“天才是1%的灵感加上 99%的汗水。”

不过,能以如此强大的信念去追求成功,不仅靠的是他的毅力、努力和幸运,还有赖于他提前描绘最终成果的能力。他已经知晓一个完美、实用的白炽灯泡会是什么模样,那么他只需要通过10000次的失败实验来最终达到那个成果。

当你知道自己想要什么,就会做得更好、更快,也更有斗志。

超越自我极限

有时候,你会遇到无比艰难的环境,于是你会感到迷惘、遭受挫败、经历绝望,以至于你的心智与肉体都陷入了瘫痪状态。

那么,当我们处在崩溃边缘的时候,该如何坚持下去呢?

第一,你需要认识到,当你已经紧绷所有神经的时候,应该给自己一些时间暂停一下,让思虑静静流淌,然后告诉自己:“没有成长是光鲜亮丽的,它们全都是痛苦的。而那些该死的魅力总是事后才会让人感知。”

在绝望的时光里,压力和焦虑会迫使你变得悲观且目光短浅。在这个阶段你需要明白,你可能会感受不到自己的成长,甚至会觉得很迷惘。

第二,你得意识到,你需要耐心和行动力才能培养出处理事情的新能力。你一定要明白:“每个人都会有落入水底的经历,但是我们要有游上来的信念。”

如果你要发牢骚、抱怨、推卸责任,还不如动手去做点儿什么。自我成长专业训练的先驱者戴尔·卡耐基曾说过:“自怨自艾当下的处境,不仅是一种精力的浪费,还可能是你最糟糕的习惯。”

第三,向外寻求帮助,与他人吐槽你的痛点。如果你只是自己承担,就会扎进一个负面的循环里。而向外寻求帮助,则可以让你跳出思维定式,找到新的解决思路。

第四,你需要停止思考过去的失败和未来的不确定性。

《深夜加油站遇见苏格拉底》一书的作者丹·米尔曼说过,我们每个人的脑子里都有两个“心灵”模式,一个会想着过去或未来,另一个会活在当下。要想掌控这两种模式,只需要让自己能清楚觉察到你当下所处的模式。

找到你的热情所在

你必须找出自己的热情所在,不需要跟别人一样,只要你确定那是你充满干劲儿的原因就坚持下去,一直朝那个方向努力。

有太多人把宝贵的时间浪费在塑造、勉力支撑他们的热情上,只为了符合所谓“正确”。比方说,不断把自己的热情跟目前的职业区隔开来,无法对自己的工作感到满足。

然而,热情也可以简简单单,像是帮助他人成长,同时专注于多个项目并且被充实感点燃,喜欢事情出现戏剧性的变化,或者建立一系列子业务。

热情并不是单选题。人可能同时对很多不同的事都抱有热情,当然也可以同时有各种各样的热情。然后,你就需要花一番功夫找出这些热情中的关联。

多问少讲

你有没有过结束一段谈话之后自我感觉特别好的情况,尤其对方是个很棒、能让你畅所欲言的人?

如果要我找出成功的创业家和麦肯锡董事之间一个独特的共通之处,我会说他们都多问少讲,也就是多数时间在聆听。

最能干的人往往最谦虚。比起花一小时告诉你他们的丰功伟业,他们更愿意用这段时间来挖掘与你有关的10件事。从逻辑上来看,这样做非常有道理。喜欢提问的人消息会比他人灵通,因为他们能在最短的时间内累积最多的信息。

他们所问的问题并不是做背景调查时的那种盘问,而是出于启发思考并且有助于加深理解的那类问题。他们提的问题,会自动衍生、带出下一个问题。

有一次,我跟一位成功的网络创业家共进晚餐,他的提问方式让我非常舒服:

问(创业家):“你最近在忙些什么?”

答(我):“我负责了几个不同的项目,四处奔波。最近一个项目是替一款新车绘制产品开发的蓝图。”

问:“真棒!可以和我说说你们的蓝图是什么样吗?”

答:“一家跑车制造商的第三方工程服务商提供了引擎,而我们要根据这个引擎为一款国产豪车设计下一款车辆的原型。”

问:“哇,什么是第三方工程服务商?”

答:“噢,就是Magna Steyr和 Lear这类替原厂代工生产汽车的公司。”

问:“你的意思是,原厂没有自己生产车子?我以为他们有。”

答:“没有,其实这相当普遍。他们会将某些款型的车外包给第三方生产。”

问:“真让人想不到。那你在这个项目中负责什么?”

答:“我们根据部门的职能来规划必要的工作,并且设定质量准入门槛。基本上,我们从旁协助主生产计划的制订。”

问:“什么是质量准入门槛?”

答:“那是原厂设定的品质检测区间,项目中原厂各职能部门都给出质量过关的信号,第三方工程服务商才算最终过关。”

……

以上这些对话,有3个重点值得我们关注:

1 他们并不是从一个主题跳到另—个主题,而是真心对对方所讲的内容感兴趣,然后深入挖掘。

2 他们并不害怕承认自己不懂,反而很快就欣然坦承自己不是这个领域的专家。

3 他们很快就能抓到有趣的点,然后用简短、明确的话语进—步追问。

只要练习保持耐心、探究自己不知的事物、抓住有趣的观点和知识点,你就会慢慢转型成为“多问少讲”的人。

多问毫无疑问可以强化聆听技能。

有位资深董事同时也是麦肯锡大中华区办公室的创始合伙人,他告诉我:“聆听一直是个被低估的能力。”

聆听并不只是如我们学习“积极聆听”时那样,以“我来确定一下,你的意思是一、二、三.....”或“我把我听到的内容整理成几句话”回应,而是以一种愿意花时间深入理解对方的心态来回应。

事实上,如同那位资深董事所说:“聆听是完完全全把你自己交给对方,这时候你的共情能力强到超乎你的觉察。”

准备好30秒万能回答

如果我们想快速打动他人,简要回答非常重要,而这需要一种快速归纳整理资料的能力。既不能太拘泥于细节,也不能太过空泛。

此外,为了方便对方理解,还要根据不同听众量身打造你的回答。这种能力需要进行练习,所以你必须要知道这2点。

第一,要理解“双击”原理

这类似于你在电商网站浏览某个产品的简介和评论,或是阅读某本畅销书的一小段。这些都足以勾起你的兴趣,但又不会让你知道全貌,所以最后你就会点击链接去看更多内容。

同样地,30秒回答也是给听者一个机会,让听者把注意力集中在他们感兴趣的地方。

第二,必须养成分拆主要问题的习惯

举个例子,若有高层问“这个项目进行得怎么样”,你得立刻站在对方的角度来思考,他们到底想知道什么。一般可以把以下四个问题作为解题思路:

① 项目的整体情况是好还是坏?

② 有没有一两个例子可以说明现在的情况?

③ 针对可能的问题,我有什么计划?

④ 高层可以提供什么帮助?

询问第二层问题

有的时候,我们在跟同事、上级或客户沟通时,总是喜欢跳到教学模式,直接给出答案。然而在很多情况下,对方心中已有一堆答案。

所以,我们要学会使用一套探究流程来引导出答案。

比如,你要协助某个身居要职的人决定商品价格。这时候,一般的做法是问一些可以探求因素的问题以便做出诊断。

问题可能是:

你为什么要涨价?

要涨到什么程度,同时原因是什么?

什么时候是最佳的涨价时机?

这些基本上就是5W1H问题——谁(who)、什么(what)、哪里(where)、何时(when)、如何(how)。这是所谓的第—层问题。

或许你会挖掘出更多的为什么,不过这样的问题仍然停留在第一层。

举个例子:

你为什么要涨价?

因为竞争对手涨价了。

竞争对手为什么涨价?

因为物流成本增加了。

为什么物流成本会增加?

......

这样问下去你就能得出这个决策的根本原因。这是一种标准但是费时费力的方式。

不过,还有一种更机智的方法。你先假设那个行为(或是任何你打算问的行为)已经完成,然后问:接下来会怎么样?

也就是说,你问:

假设价格已经涨到位了,竞争对手会如何?

长期的盈利能力会如何?

其他产品线会如何?

这样的话,涨价还有道理吗?

这种问法自然而然会让你引导出有趣的对话。

对方可能会因这种更深入的结果导向的思考而打消了之前涨价的念头,或者反倒是受到启发和鼓励而跃跃欲试。

此外,这个方法也可以省下事先做一堆分析、研究的麻烦,而是直接到第二层问题。

在策略性的博弈论思维模式中,你可以尽量在采取行动之前往后多想几步。这样一来,你就能用比较多元的解决方式来处理问题。

还有其他方法可以协助别人从不同的角度思考,比如麦肯锡传授给我的5个引导性问题的问法。

1.“要是....的话”的情景假设问法

这种问法适用于那些处于某种情况或语境之下可能会产生不同前景的情况。

例子如下:

假设在X的状况下,要是你能改变Y的话,结果会如何?

要是你额外得到1000万美元的话,你会有什么不同的做法?

通常你可以接着问:“那么,你现在可以做些什么来达成那个结果?”

2.“你要怎么样才相信.....”的问法

这种问法适用于检验假设或固守的信念。例子如下:

你要怎么样才相信你公司的营收可以达到目前的两倍?

你要怎么样才相信绩效最差的那20%的员工可以提高生产力?

3.“站在别人的立场”问法

这种问法是通过一个类似但有所不同的框架来找出目前的假设或逻辑潜在的缺口。例子如下:

如果竞争对手站在你的立场,他会怎么做?

如果你的继任者现在上任接替你的CEO位置,他会怎么做?

4.“选择与替代方法”问法

这种问法用于提出替代方案,聚焦于目前提议选项以外的途径。例子如下:

你跟我说了3个达成目标的方法,还有什么方法可以让我们达成想要的结果?

还有什么比较好的做法?

这种问题并不是列出“选项A、B、C”,而是开放式的,这可以迫使对方动脑思考。

5.“实际可行的下一步”问法

这种问法可以引导出具体步骤来达成目标,也有助于发现潜在障碍或风险。例子如下:

聘请100个新员工且让目前10%的员工走人,做这件事会有什么阻碍?

接下来会如何?从现在开始会由谁来主导?

问对问题对任何人来说都很困难,因此,有能力问对问题的人就能脱颖而出。以上5种引导式问法可以帮助你开始往正确的方向上思考,你可以试着练习看看。

结语

要做成大事,我们必须先“设置一个极低的标准”。因为我们不可能一次性学会所有原则,你需要先拟定计划,一次只应用一两个。

最后请谨记于心:练习等同于经验,而经验的积累将造就能力。

(作者为服部周作)



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